COMPRENDRE ET METTRE EN ŒUVRE LE CONTROLE INTERNE
Jacques RENARD (Editions Eyrolle)
Jacques Renard est probablement l’un des noms qui vient le plus rapidement à l’esprit lorsqu’on interroge des professionnels de l’audit et du contrôle internes.
Sa notoriété découle notamment de son parcours professionnel qui a fait de lui un praticien expérimenté et reconnu dans son domaine, de son implication auprès des associations professionnelles (IFACI notamment) mais aussi de sa bibliographie.
Dans son dernier ouvrage « Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne », Jacques RENARD fait un point détaillé sur ce qu’est le contrôle interne.
À qui conseillons-nous la lecture de ce livre ?
A tous les étudiants
A la fin de leurs études, quelque soit la filière (technique, commerciale, administrative), à partir d’un niveau d’étude bac+2, juste avant d’entrer dans le monde de l’entreprise quelque soit son secteur d’activité ou sa taille, la lecture de ce livre donnera des bases solides pour s’approprier son travail et ses responsabilités dans le souci de réduire l’incertitude que recherche toute entreprise
Aux membres de conseil d’administration/représentants de l’actionnaire
Pour qu’ils comprennent bien leur responsabilité fondamentale (au sens 1er du terme) à l’heure de choisir les dirigeants qui devront créer de la valeur à partir des ressources qui vont leur être confiées. Qu’ils s’assurent que les récipiendaires de leur confiance comprennent bien leur responsabilité pour qu’ils l’incarnent au quotidien sans avoir la possibilité morale de s’en décharger auprès d’un expert désigné dans leur organisation
A celles et ceux qui feront du contrôle interne le matériau principal de leur métier
Nous pensons ici aux contrôleurs internes (fonction explicitée dans le livre), mais aussi aux auditeurs internes, risk managers, responsables conformité, qualiticiens, responsables sécurité, responsables prévention des risques, responsables informatiques, responsables du contrôle de gestion…
Pourquoi un ouvrage sur un concept aussi ancien puisqu’il le fait remonter au premier homme préhistorique !?
Une grande partie de la réponse se trouve dès le début de l’introduction lorsqu’il précise :
« Le premier homme préhistorique qui allumait un feu à l’entrée de sa caverne agissait pour se prémunir contre un risque : celui de l’attaque des bêtes sauvages. Et ce faisant, il mettait en place un dispositif de contrôle interne… »
avant de poursuivre quelques lignes plus loin :
« Derrière le terme « contrôle interne » se cache une affreuse confusion qui a largement contribué à des incompréhensions et des dérives. Le contrôle interne est la traduction imparfaite d’« internal control » . On a alors oublié […] que « to control » signifiait avant tout « maîtriser » et non pas « vérifier » […] Les Anglos-Saxons, les premiers à avoir conceptualisé cette notion, l’ont fait en appliquant à la comptabilité, d’où l’idée qui subsiste encore, qu’il s’agit là d’une notion exclusivement comptable et qui ne s’applique qu’à la sphère financière. Nous verrons […] qu’elle est tout au contraire d’application universelle ».
Si vous découvrez que le contrôle interne n’est pas l’affaire d’obscurs spécialistes mais la vôtre tout autant que celles de vos patrons, pairs et collaborateurs ou si vous le saviez déjà mais que vous cherchez à en savoir plus ou avez besoin d’arguments pour sensibiliser votre entourage professionnel, alors ce livre est pour vous !
Dans un livre où les sujets sont présentés de manière méthodique et rigoureuse –Jacques RENARD est expert-comptable et docteur en droit…- mais dans un style simple et accessible à toutes et à tous, évitant poncifs et vocabulaires pour initiés, chacun pourra y trouvera ce qu’il y recherchera. Une synthèse de ce qu’il faut retenir est proposée à la fin de chaque partie (se contenter de la lire en lieu et place du chapitre serait une erreur, le lecteur n’en tirerait rien de durable)
Les contours précis du contrôle interne sont présentés dans la 1ère partie intitulée « Caractéristiques du contrôle interne ». Dans cette partie vous découvrirez l’importance d’un bon urbanisme du contrôle interne et la valeur ajoutée que chaque acteur et l’organisation dans son tout peuvent retirer d’un contrôle interne de qualité. Une partie qui devrait intéresser tous les publics, à bien lire donc.
La 2ème partie relative aux « référentiels et réglementations » aborde les cadres de référence, aussi bien dans un souci de présentation synthétique et pédagogique de leur logique et articulation, que dans de celui d’une présentation de leurs spécificités et de leurs complémentarités (les cadres de références se succédant et capitalisant sur leurs prédécesseurs).
Partie nécessaire à celles et ceux qui feront du contrôle interne la matière première de leur activité (auditeurs internes, contrôleurs internes…), plus facultative pour les autres.
La 3ème partie présente ce que Jacques RENARD appelle le cadre de maîtrise, autrement dit les éléments qui caractérisent un environnement offrant les meilleures conditions pour avoir la confiance la plus élevée dans la maîtrise de ses opérations.
Cette partie présente la caractéristique d’aborder des sujets que d’aucuns pourraient dire qu’ils n’auront rien appris à leur lecture.
Les sujets n’ont certes rien d’extraordinaires –rappelez-vous le contrôle interne existe depuis la préhistoire !- mais c’est dans l’exposé de la précision nécessaire à leur mise en œuvre, dans leur correcte articulation les uns par rapports aux autres, dans leur correct alignement par rapport aux objectifs poursuivis que réside les apports essentiels de cette troisième partie.
A lire donc pour tous les publics, précisément tout en vous interrogeant sur les écarts –petits ou grands- qui existent entre « l’esprit » de ce qui est exposé en théorie dans cette partie, et »la lettre », la pratique réelle que vous connaissez dans votre environnement.
Tout écart dans la rigueur de la mise en œuvre altère la « granularité » décidée et attendue du contrôle interne et rend donc possible la matérialisation de risques que votre organisation ne voulait absolument pas subir…
La 3ème partie présente ce que Jacques RENARD appelle le cadre de maîtrise, autrement dit les éléments qui caractérisent un environnement offrant les meilleures conditions pour avoir la confiance la plus élevée dans la maîtrise de ses opérations.
Cette partie présente la caractéristique d’aborder des sujets que d’aucuns pourraient dire qu’ils n’auront rien appris à leur lecture.
Les sujets n’ont certes rien d’extraordinaires –rappelez-vous le contrôle interne existe depuis la préhistoire !- mais c’est dans l’exposé de la précision nécessaire à leur mise en œuvre, dans leur correcte articulation les uns par rapports aux autres, dans leur correct alignement par rapport aux objectifs poursuivis que réside les apports essentiels de cette troisième partie.
A lire donc pour tous les publics, précisément tout en vous interrogeant sur les écarts –petits ou grands- qui existent entre « l’esprit » de ce qui est exposé en théorie dans cette partie, et »la lettre », la pratique réelle que vous connaissez dans votre environnement.
Tout écart dans la rigueur de la mise en œuvre altère la « granularité » décidée et attendue du contrôle interne et rend donc possible la matérialisation de risques que votre organisation ne voulait absolument pas subir…
La 4ème partie expose le contexte nécessaire et une méthodologie pour la mise en œuvre du contrôle interne. Les dirigeants qui veulent lancer un projet de contrôle interne auront une idée des enjeux autant que des conditions (moyens, durée, attitudes…) généralement nécessaires à la réussite d’un tel projet, les praticiens (actuels ou futurs) de tels projets y trouveront des outils pratiques et pertinents.
« Le contrôle interne n’est pas de nature comptable ou administrative, il concerne toutes les activités, même les plus techniques, même les plus élémentaires. Le contrôle interne n’est pas un acte de coercition, ni une contrainte. Il ne s’agit pas de punir, mais d’aider chacun à mieux travailler, c’est un outil et un moyen d’assistance. Le contrôle interne n’est pas une affaire de spécialiste. Le travail quotidien de chacun se nourrit du contrôle interne.
Le contrôle interne n’est pas une tâche supplémentaire. Ce n’est que la mise en ordre logique et rationnelle de ce que chacun fait déjà, ou devrait faire, pour bien maîtriser son travail »
L’une des limites de l’exposé de Jacques RENARD réside dans la sensation que le lecteur pourrait avoir.
A savoir le sentiment que le degré de maîtrise qu’il met en avant et le processus qu’il propose sont lourds à mettre en œuvre et difficiles à atteindre. Les points de vigilance qu’il distille ici et là renforcent ce sentiment.
Notre propos ici n’est pas de contester les positions prises. Elles sont légitimes et nombreux sont ceux qui peuvent en témoigner.
Notre souci est plutôt de (re)dire avec l’auteur que ce n’est pas « tout ou rien ».
Notre crainte serait que le panorama des dispositifs proposés puisse induire chez les lecteurs l’anticipation d’un objectif jugé inatteignable et que d’aucuns se désintéressent alors du tout présenté par l’auteur pour quelques parties seulement réellement ardues.
La tempérance que propose Jacques RENARD arrive très tardivement et de manière quelque peu « masquée » dans son exposé, dans la 4ème et dernière partie.
Dans « la réponse globale » il ouvre la porte pour une entreprise qui serait innovante et dont « la politique de risque, validée par le conseil, fait le choix de prises de risques assorties d’une tolérance au risque assez élevée. Dans ce type d’entreprise, on va choisir de mettre en œuvre un contrôle interne souple, léger, donc une granularité faible… à ne pas confondre comme on le fait parfois, avec l’absence de contrôle interne »
Se mettre en mouvement sur ce sujet est indispensable, renoncer parce que l’objectif est jugé trop haut serait une erreur.
Comme le dit l’auteur il n’existe pas UN contrôle interne, mais DES contrôles internes, celui de l’organisation A n’étant probablement pas le même que celui de B et en vertu du principe de relativité, sa robustesse peut évoluer dans le temps.
Démarrer petitement mais résolument est la meilleure solution. Rapidement, si le projet est correctement mené (et la 4ème partie propose quelques clés), le point de bascule sera trouvé et la dynamique installée durablement.